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Partendo dall’assunto che è difficile migliorare qualcosa che non è possibile misurare in modo oggettivo proviamo ad illustrare l’approccio necessario per realizzare un sistema di Data Intelligence che sia il più aderente possibile al proprio business e alle proprie esigenze.
Con questa serie di articoli che abbiamo deciso di realizzare, ci siamo dati il compito di illustrare i KPI più utili in ambito di Magazzino e nello specifico in quello che abbia in gestione una Logistica distributiva. L’obiettivo è presentarvi in modo chiaro la relazione tra analisi di processo e implementazione di un sistema di Business Intelligence necessario per misurarne l’andamento.
Prima di tutto vale la pena di fare chiarezza e mettere un po’ di ordine tra alcuni termini che sentiamo ripetere tutti i giorni e che, erroneamente , corriamo il rischio di considerare dei sinonimi.
Le parole in questione sono misura, metrica ed indicatore di performance, detto anche KPI.
- Per misura possiamo intendere qualsiasi valore numerico ottenuto con un sistema di misurazione.
- Per metrica possiamo intendere qualsiasi misura quantificabile associata ad un contesto che permetta una comparazione.
- Per indicatore di performance possiamo invece intendere qualsiasi metrica associata ad un obiettivo.
In altre parole la metrica è l’attualizzazione di una misura rispetto a delle dimensioni che ne consentono la collocazione in un contesto spazio-temporale. L’indicatore di performance rappresenta invece la distanza della metrica del contesto in esame rispetto alla metrica prefissata per l’obiettivo collegato.
Misura, metrica e KPI: un’applicazione concreta
Una volta chiarite le differenze nella definizione di misura, metrica e KPI, proviamo a fare un esempio per chiarire ancora meglio il concetto:
Supponiamo che l’obiettivo annuale della nostra azienda sia quello di aumentare il fatturato del 10% rispetto a quello dell’anno precedente e che, a seconda della tipologia dei prodotti venduti, si prefigga un incremento diverso.
| Prodotto | Fatturato Anno Precedente | Obiettivo Incremento Anno Corrente | Fatturato Obiettivo Anno Corrente |
| Prodotto A | 100 | + 3% | 103 |
| Prodotto B | 150 | + 8% | 162 |
| Prodotto C | 200 | + 15% | 230 |
| Totale | 450 | 495 (+ 10%) |
Volendo realizzare un sistema di monitoraggio di questo scenario, per verificare il raggiungimento dell’obiettivo finale e quali siano stati gli elementi che hanno contribuito al risultato ottenuto, abbiamo bisogno non solo di misurare il fatturato ma di quantificarlo a livello di prodotto e di tempo introducendo quindi il concetto di metrica dimensionale. A questo punto, possiamo ottenere una nuova metrica che permetta di calcolare la differenza percentuale tra il fatturato dell’anno corrente e dell’anno precedente, o a livello di singolo prodotto o a livello dell’intera azienda. Stiamo parlando però ancora di metrica perché il vero KPI che evidenzia il successo o il fallimento dell’iniziativa è rappresentato dalla distanza tra la percentuale ottenuta e quella ipotizzata come obiettivo finale.
Questo vuol dire che una metrica rilevata è adeguata per scopi di natura operativa o tattica e solo se messa in stretta relazione con degli obiettivi da perseguire, diventa di maggiore rilevanza aziendale per scopi strategici.
Per questo motivo è importante mettere a confronto la metrica con un Target. Potremmo così valutare il posizionamento rispetto ad un valore obiettivo ed un valore di accettabilità, identificando delle aree di performance di colore diverso rispetto ai relativi valori di riferimento auspicati. Può essere anche utile prevedere un valore di Benchmark da utilizzare per la valutazione della prestazione rilevata rispetto ad un contesto di comparazione che, a seconda dei casi, potrebbe riferirsi ad altre aree interne all’azienda o esterne di potenziali competitor.
In sintesi:
Non tutte le metriche sono KPI e di conseguenza non tutte hanno la stessa rilevanza aziendale.
Una o più metriche (KI) messe in relazione tra di loro e collegate ad obiettivi aziendali salgono di livello e assurgono al rango di KPI. Le metriche supportano i KPI e i KPI mostrano il posizionamento rispetto agli obiettivi strategici generali dell’azienda evidenziando quelli conseguiti e quelli invece che necessitano ancora di sforzi per essere raggiunti.
Altro aspetto importante da tenere presente durante la fase di catalogazione dei nostri indicatori, siano essi semplici metriche o KPI, è quello di suddividerli per ambito di pertinenza in modo da costituire una matrice che consenta una consultazione organica da un punto di vista di impatto sull’organizzazione e sull’identificazione di direttrici di interpretazione dei risultati ottenuti.
- Volume
- Efficacia
- Efficienza
- Livello di servizio
Perchè investire nella Data Intelligence oggi è una scelta necessaria?
Identificazione dei processi e loro scomposizione
Adesso che abbiamo fatto chiarezza su che cosa è un KPI dobbiamo calarci nel contesto di business per il quale vogliamo realizzare un sistema di monitoraggio. Tale sistema sarà basato su una serie di dashboard che mostreranno gli indicatori ritenuti più adeguati al fine di illustrare l’andamento dell’azienda dal punto di vista dell’utilizzatore finale che potrebbe avere necessità e scopi diversi.
Da un lato è quindi importante fare una catalogazione dei ruoli aziendali che dovranno avere accesso alle dashboard identificando il perimetro di competenza, dall’altro effettuare una mappatura dei processi aziendali che dovranno essere monitorati.
Questa mappatura avrà il compito di scomporre il processo in fasi sequenziali che raggruppano le attività atomiche che vengono effettuate durante lo svolgimento del lavoro giornaliero. Attraverso un’analisi critica di queste attività da un punto di vista operativo, tattico e strategico verranno individuate quelle nevralgiche o perché ritenute carenti e quindi da ottimizzare oppure distintive rispetto alla concorrenza e quindi da supportare.
Di seguito trovate una schematizzazione piuttosto generica dei processi e delle fasi frutto del lavoro di mappatura indicato in precedenza:
- Entrate: gestione della pianificazione dell’entrata merce, indipendentemente dalla causale di ingresso, dal ricevimento del trasporto, allo scarico in deposito e fino al controllo dell’uscita dell’automezzo passando da fasi di riscontro fisico e contabile di quanto ricevuto.
- Movimentazione interna: trasferimenti di merce interno al deposito, sia per allocazione a stock, sia per refilling del picking, sia per avvicinamento a seguito di ingresso o uscita merce.
- Preparazione: preparazione dell’ordine Punto Vendita, dalla pianificazione del prelievo fino alla predisposizione del contenitore di spedizione passando da eventuali fasi di distribuzione ed imballo della merce prelevata.
- Spedizione e trasporto: gestione della spedizione, dal suo allestimento fino al carico sul mezzo di trasporto, gestione del trasporto, dalla pianificazione e organizzazione del viaggio, fino alla consegna a Punto Vendita o altra destinazione.
- Processi trasversali (Vuoti, Qualità, Spazi, Scorte, Resi): processi che non alterano il flusso delle merci, ma che sono rilevanti in termini di impatti sulle operatività o sul business in generale.
A seconda del contesto e dell’organizzazione aziendale, alcune fasi potrebbero avere una sequenza cronologica diversa o alcune attività potrebbero essere più o meno nevralgiche a seconda della tipologia di merce gestita. Basti pensare alla fase di arrivo che potrebbe prevedere prima un riscontro contabile della bolla di accompagnamento per verificare che quanto dichiarato in arrivo sia coerente con quanto previsto e poi, un successivo riscontro fisico della merce per verificare gli effettivi quantitativi ricevuti effettuando un conteggio a pezzo, a collo o a pallet. Questi riscontri però potrebbero avvenire con una sequenza cronologica invertita. A seconda della merce inoltre, si potrebbero prevedere dei controlli di qualità a campione oppure una verifica puntuale di ogni pezzo ricevuto qualora si stia trattando prodotti a valore.
Nei prossimi articoli, esamineremo più da vicino i processi appena elencati, evidenziando per ognuno i 10 KPI sui quali porre maggiore attenzione per capire quali risvolti organizzativi e strategici possano nascondersi dietro un numero.
